Un commento di Mario Sassi: Conad, la disciplina come strategia…
Il 2 luglio, a Milano, Conad ha presentato alla comunità finanziaria i risultati del 2025 e il piano di investimenti per il prossimo triennio. Un appuntamento che l’insegna ha scelto di dedicare non solo alla rendicontazione di un anno di crescita sopra la media di mercato, ma alla condivisione di una visione strategica precisa — l’incontro è stato condotto da Monica Maggioni, ex presidente RAI, con un panel dedicato all’intelligenza artificiale che ha visto dialogare Carlo Alberto Carnevale Maffè della SDA Bocconi e Davide Dattoli di Talent Garden sull’impatto delle tecnologie generative sullo sviluppo del commercio. Un dettaglio che, da solo, segnala quanto il sistema voglia posizionarsi non solo come operatore solido ma come interlocutore consapevole delle traiettorie che innovazione e digitalizzazione impongono al settore. Ed è proprio in questa precisione di posizionamento — più che nei numeri, pur solidi — che si legge il segno più interessante di questa fase Conad.
Il fatturato del Sistema raggiunge 21,721 miliardi di euro (+3,83%), la quota di mercato sale al 14,86%, il patrimonio netto consolidato tocca 3,97 miliardi. Nessun debito significativo. La Marca del Distributore pesa il 33,8% delle vendite nel canale supermercati, per un controvalore di 6,5 miliardi (+5,7%), mentre brand awareness e Top of Mind — 95,9% e 18,5% — restano i più alti del comparto. Il piano di investimenti 2026-2028 vale 2,3 miliardi, in continuità con i 539 milioni già investiti dalle cooperative nel solo 2025. La rete supera i 3.700 punti vendita in 20 regioni, 107 province, 1.578 comuni. Tuday cresce del 41,5%, PetStore del 15,7% diventando terza catena pet in Italia, e si apre ora la sfida di Benessity, il nuovo format dedicato a salute e alimentazione equilibrata.
Sono numeri che, da soli, dicono poco su cosa distingua davvero Conad in questo momento. Per capirlo bisogna guardare a come il sistema li produce, e qui il protagonista non è un amministratore delegato ma un meccanismo: il Consorzio nazionale. Formalmente è una centrale acquisti e servizi. Nella pratica è il luogo dove la strategia di sistema prende forma, dove la MDD viene sviluppata, dove si negozia con l’industria di marca, dove si pianificano gli investimenti in digitalizzazione e logistica — il punto in cui cinque cooperative diverse per geografia, dimensione e cultura trovano una direzione comune. Il Consorzio non può comandare. Può convincere, coordinare, costruire consenso. È lento, strutturalmente. Ed è, a torto o a ragione, il vero vantaggio competitivo difensivo del sistema: nessun fondo di private equity, nessun azionista esterno può imporre pressioni di breve termine su una struttura che per statuto risponde ai propri soci imprenditori.
Le cooperative, dal loro lato, mantengono un’autonomia reale — bilanci propri, presidenti eletti, investimenti decisi localmente — e una massa critica che il linguaggio dei comunicati tende a far dimenticare. PAC 2000A, la più grande del sistema, ha chiuso il 2024 sopra i 7,6 miliardi di fatturato; Conad Nord Ovest supera i 5,3 miliardi; le altre tre cooperative si collocano tra i 2 e i 3,2 miliardi. Sono, singolarmente, realtà con la dimensione di prime aziende nazionali del proprio territorio, non semplici articolazioni periferiche di una holding centrale. Il fatto che riescano comunque a muoversi in modo coordinato — condividendo MDD, piani di investimento, strategia digitale — è il vero risultato che la presentazione di Milano racconta senza dirlo esplicitamente: la massima coesione possibile non è la premessa scontata di un sistema cooperativo, è un risultato che va costruito ogni anno.
A tenere insieme questo meccanismo, oggi, è la coppia Lusetti-Avanzini. Mauro Lusetti, presidente, arriva dalla presidenza di Legacoop: nove anni passati a difendere la cooperazione come modello economico e non solo come forma giuridica. “Essere la prima Insegna della grande distribuzione italiana è un privilegio che comporta una responsabilità: meritare ogni giorno la fiducia di chi ci sceglie”, ha dichiarato Lusetti a Milano, aggiungendo che la forza di Conad “è la forza del suo Sistema — il Consorzio, le cinque grandi Cooperative e i Soci imprenditori, elementi diversi ma coesi”. È un linguaggio che sposta l’accento dalla crescita dimensionale alla coesione come motore: un segnale di indirizzo, non solo di stile.
Francesco Avanzini, direttore generale, è la voce operativa quotidiana: costruisce il piano triennale, parla a banche e fornitori, traduce la visione in esecuzione. Il suo intervento a Milano ha insistito su un punto scomodo per un settore abituato a raccontarsi in termini di espansione: “in un mercato a basso tasso di crescita e con un panorama sociodemografico in continua contrazione”, ha detto, la vera sfida non è più conquistare quota per accumulo ma rafforzarla nei canali core — supermercati e iper — mentre si sviluppano la specializzazione della rete, l’efficientamento della supply chain e l’ecosistema digitale HeyConad. “La vera solidità si misura nella velocità con cui si è pronti a innovare”, ha aggiunto, in un mercato “che non aspetta”.
Avanzini porta questa stessa logica anche fuori dai confini italiani: è stato appena nominato presidente di AgeCore, l’alleanza strategica di retailer europei che riunisce, oltre a Conad, Colruyt Group (Belgio), Coop Svizzera, Eroski (Spagna) e Kaufland (Germania). È una carica che dice qualcosa sul ruolo che il sistema italiano vuole giocare nella nuova geografia della distribuzione continentale — un tavolo dove il potere negoziale verso l’industria di marca si costruisce collettivamente, tra retailer che condividono la stessa esigenza di scala senza rinunciare a un’identità nazionale. Non è un dettaglio protocollare: le alleanze come AgeCore stanno diventando, per i retailer di dimensione nazionale che non hanno la massa critica per negoziare da soli con i grandi gruppi industriali globali, l’unico modo per non subire condizioni contrattuali imposte altrove. Che a presiederla sia oggi il direttore generale di Conad, e non quello di un player più grande per fatturato assoluto, è un segnale di peso relativo che va oltre i numeri di bilancio. Il linguaggio di Avanzini resta coerente anche lì: il tema non è crescere, ma farlo con coerenza rispetto all’identità e ai territori in cui si opera. Una frase che, letta insieme ai dati del 2025, smette di essere uno slogan e diventa quasi una descrizione operativa.
C’è poi la voce che tiene i conti, quella di Matteo Capelli, direttore Amministrazione, Finanza, Controllo e Sistemi Informativi. “Le Cooperative confermano una capacità di investimento solida e costante nel tempo”, ha ricordato, richiamando i 539 milioni investiti nel solo 2025 e inquadrando il piano triennale da 2,3 miliardi come conferma della “volontà del Sistema Conad di competere con maggiore efficacia in un mercato sempre più complesso”. Ma il passaggio più interessante del suo intervento è un altro: “la dimensione da sola non basta: il valore nasce dalla qualità dell’integrazione, dalla disciplina finanziaria e dalla coerenza con il proprio modello d’impresa”. È la stessa idea, declinata in linguaggio finanziario, che Lusetti esprime in termini di identità cooperativa e Avanzini in termini di execution: la crescita non è più l’obiettivo, è la conseguenza di un equilibrio che si vuole preservare.
Resta da capire quanto questo equilibrio — Consorzio lento ma coeso, cooperative autonome ma coordinate, presidente cooperativo e direttore generale manageriale che parlano la stessa lingua — sia una scelta reversibile o una configurazione stabile per il prossimo decennio. Il mercato che Conad descrive ai propri interlocutori finanziari è tutt’altro che ospitale: consumi prudenti, margini sotto pressione, un panorama demografico che si restringe, concorrenza dei discount che non arretra. In un contesto così, la disciplina finanziaria e la coerenza di modello che Capelli rivendica come valore possono diventare, con la stessa facilità, un vincolo. La domanda che la comunità finanziaria non ha posto ad alta voce, a Milano, è se un sistema costruito per non concentrare potere sia anche il sistema più capace di decidere in fretta quando il mercato smetterà di concedere il tempo che la coerenza richiede.